Presse
Grundlagen effektiver Vertriebssteuerung
von Heiner Wankel
Teil I: Die Vertriebsorganisation im Spannungsfeld von strategischen und operativen Zielen
Wenn wir in den Medien Berichte über Unternehmen wahrnehmen, dann stehen meist Produkte, Marktanteile oder die Unternehmensführung im Mittelpunkt. Unsere Aufmerksamkeit wird auf die strategischen Ziele Wettbewerbsfähigkeit, Profitabilität und Wachstum gelenkt, an deren langfristiger Erreichung man den Erfolg eines Unternehmens misst. Der Planung für Investitionen, z. B. in Entwicklung, Produktion und Personal, stehen die geplanten Umsatzerlöse gegenüber. Mit der Verantwortung für die Erreichung der Umsatzziele kommt dem Vertrieb eines Unternehmens eine Schlüsselrolle für den Erfolg zu.
Die besondere Herausforderung liegt dabei weniger in der Planung, als vielmehr in der operativen Umsetzung im Tagesgeschäfts. Ein leistungsfähiger Vertriebsprozess gestaltet sich doch nicht ganz so einfach, wie der allseits beliebte Aufbau des bekannten Regals aus einem noch bekannteren schwedischen Möbelhaus. Es gibt ganz passable „Musteranleitungen“ dafür, wie man erfolgreich verkauft, und auch gute Lehrgänge und Trainings. Am Ende geht es letztlich darum, die Entscheider beim Kunden für sich zu gewinnen und das oftmals unter Druck. Das Zeitfenster für einen gelungenen Abschluss ist oft begrenzt, denn Wettbewerb ist fast immer im Spiel. Zudem betreuen Verkäufer meist nicht nur einen, sondern oft mehrere Kunden gleichzeitig über einen mehr oder weniger langen Vertriebszyklus hinweg. Jeder Kunde ist anders (oder besser: besonders) in seinen Anforderungen, seiner Motivation im Prozess seiner Entscheidungsfindung.
Wir müssen also feststellen, dass wir, je tiefer wir in die operative Arbeit im Vertrieb einsteigen, die Komplexität von im Grunde genommen oft einfachen strategischen Zielen zunimmt. Damit steigen auch die Anforderungen an Mitarbeiter und Führungskräfte und damit die Zunahme der Komplexität. Man kann sogar so weit gehen, zu sagen, dass es recht schnell zu Zielkonflikten zwischen Unternehmenszielen und operativen Vertriebszielen kommen kann. Die folgende Grafik verdeutlicht dies.
Aufgabenstellung an die Vertriebsorganisation durch die Unternehmensführung:
Zielkonflikte zwischen strategischen Vorgaben und den Anforderungen des operativen Tagesgeschäftes:
Vielen Führungskräften und Mitarbeitern aus dem Vertrieb wird dies bekannt vorkommen, vielleicht sogar ihre alltäglichen Erfahrungen gut beschreiben. Sowohl die Führungskräfte als auch die Mitarbeiter im Vertrieb haben ständig mehrere Bälle in der Luft zu halten und von daher kommt es sehr schnell zu Situationen, in denen man den Verkaufsprozess nicht mehr selber bestimmt, sondern eher zum Getriebenen wird. Das Verhalten und die Erwartungen der Kunden, der Wettbewerb und teilweise auch saisonale oder konjunkturelle Schwankungen führen zu raschen Veränderungen. Dem müssen wir immer wieder Rechnung in unseren Entscheidungen und Reaktionen tragen und diese permanent dem Prozess folgend anpassen. Dieses Bild erinnert an ein Schiff im Sturm: "Man muss jede größere Welle so ansteuern, dass ein Kentern verhindert wird, gleichzeitig aber auch den Kurs halten um das abgesteckte Ziel sicher zu erreichen."
Wenn wir bei diesem Bild bleiben, so können wir die beiden großen Herausforderungen im Vertrieb, Zielerreichung und Führung analog zur Nautik mit Navigation und Steuerung gleichsetzen. Es gilt einerseits, den Kurs zu bestimmen und ständig zu überprüfen und gleichzeitig dafür zu sorgen, dass die Mannschaft jedes einzelne Manöver an Bord beherrscht und richtig ausführt. Für den Vertrieb heißt dies, die Instrumente und Methodik für eine genaue Kursbestimmung sowie nötige Korrekturen zu implementieren und parallel dazu die Prozesse für einen zielgerichteten Einsatz der Mannschaft. Im Folgenden möchte ich für diese beiden Führungsaufgaben die Begriffe „Performance Management“ und „People Management“ verwenden. Beides können wir als Kreislauf sehen, da es nicht ausreicht einmal ein Konzept zu erstellen, sondern eine sozusagen „selbstlernende Organisation“ aufzubauen, die sicher auf Ihr Ziel zusteuert und dennoch schnell und flexibel auf kurz- oder langfristige Änderungen der Rahmenbedingungen reagieren kann.
Natürlich sind die einzelnen Schritte im Performance Management einsichtig und geläufig. Allerdings müssen wir diesen Prozess parallel zum People Management betrachten, und stoßen hier in der Praxis sehr schnell auf häufige Schwierigkeiten bei der konsequenten Umsetzung. Die Zielvorgaben, Messwerte und Analysen werden meist auf höherer Führungsebene geplant und festgelegt, sind aber auf der Mitarbeiterebene nicht transparent genug. Das kann dazu führen, dass in der täglichen Arbeit manche Vorgaben als störendes, manchmal lästiges Hemmnis empfunden werden. Als kurzes Beispiel sei hier die Arbeit mit einem CRM-System erwähnt. Es soll die Vertriebsmitarbeiter im Vertriebsprozess unterstützen und den Führungskräften helfen, den Überblick über die Pipeline zu behalten. Aus meiner Erfahrung nehmen viele Vertriebsmitarbeiter jedoch eine saubere und konsequente Arbeit mit diesem Daten-Tool als lästige Pflicht wahr und vertrauen die Informationen aus den Kundengesprächen oftmals lieber ihrem Notizbuch an. Als Folge geben Auswertungen und Analysen möglicherweise ein falsches Bild über die Pipeline, die Vertriebszyklen oder das Kundenverhalten wieder und führen in der Folge zu falschen Entscheidungen. Wir kennen diese Situation aus Filmen, wenn unbeabsichtigt oder durch Sabotage ein Magnet neben dem Kompass liegt und so das Schiff unbemerkt vom Kurs abkommt.
People Management:
In der Planung wird das Umsatzziel des Unternehmens auf die einzelnen Teams und Mitarbeiter aufgeteilt. Der Anspruch an die Führung im Vertrieb sollte, nein muss also sein, jeden einzelnen Mitarbeiter erfolgreich zu machen, um in der Summe das gemeinsame Ziel zu erreichen. In der Praxis geben wir uns stattdessen oft damit zufrieden, nur auf die Gesamtziele zu achten. Wenn die Hälfte der Mitarbeiter 80 % erreicht und die andere Hälfte 120 %, so sind das in der Summe ja schließlich unsere 100 %. Wenn aber einige 120 % erreichen können, warum dann nicht die anderen? Genau hier setzt ein effektiver gestaltetes, ein optimiertes People Management an. Es sollte uns nicht reichen, einzelne überdurchschnittliche Leistungsträger in unseren Teams zu haben. Die Summe der Top-Leistung jedes Einzelnen ergibt den Erfolg der Mannschaft .
Um die Beteiligten jeden Tag Schritt um Schritt voranzubringen, sollten wir uns mit jedem einzelnen individuell auseinander setzen. Bei der Auswahl und der Führung der Vertriebsmitarbeiter bilden drei Faktoren den Schlüssel zum Erfolg: Potenzial, Motivation und persönliche Ziele. Beim Potenzial muss man erkennen, welche analytischen, kommunikativen und sozialen Fähigkeiten der Mitarbeiter mit sich bringt. Um dieses Potenzial frei zu setzen, zu entwickeln, ist es wichtig, zu verstehen, welche Motivation der Mitarbeiter in sich trägt und auf welchen Treibern diese beruht. Und schließlich ist es wichtig die persönlichen Ziele des Mitarbeiters zu kennen, um ihm langfristige Perspektiven im Unternehmen aufzuzeigen. Dies hilft zum einen, Fluktuation zu senken, oder zumindest zu steuern, und zum anderen, die angestrebten Umsätze deutlich sicherer zu erreichen.