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Grundlagen effektiver Vertriebssteuerung
von Heiner Wankel
Teil II: Performance Management: Die Instrumente für eine sichere Navigation
Wie wir in Teil I gesehen haben, ist das Erreichen des geplanten Umsatzes von grundlegender Bedeutung für den Erfolg eines Unternehmens. Entsprechend wichtig ist es deshalb für den Vertrieb (Leitung und Mitarbeiter), sich effektive Werkzeuge und Prozesse für eine sichere Steuerung zur Zielerreichung zu schaffen. Unter dem Begriff „Performance Management“ fassen wir Planung, Controlling, Forecasting (gesicherte Prognose) und Optimierung zusammen. Diese Prozesse greifen als kybernetischer Kreislauf im Idealfall so gut ineinander, dass man selbst auf kurzfristige Einflüsse schnell und effektiv reagieren kann, damit die Zielerreichung sichergestellt werden kann.
Identifizierung der Soll-Werte
Selbst die längste Reise beginnt mit dem ersten Schritt. Gemäß dieser bekannten Weisheit nähern wir uns den Jahresumsatzzielen durch eine zeitliche wie auch quantitative Operationalisierung. Zeitlich heißt das, die Ziele auf Quartale und Monate herunterzubrechen. Falls erforderlich werden saisonale Einflüsse berücksichtigt. Quantitative Operationalisierung bedeutet (als Beispiel), anhand der durchschnittlichen Auftragsgröße herauszufinden, wieviele Aufträge nötig sind, den Zielumsatz zu erreichen. Wir wissen: Nicht jede Anfrage führt zu einem Auftrag. Jedem Auftrag geht ein Vertriebsprozess voraus, den wir stichpunktartig in 5 Phasen darstellen können.
- Identifizierung: Besteht generelles Interesse an unseren Produkten, wann ist der Einsatz geplant?
- Qualifizierung: Welche Produkte kämen in Frage? Ist ein Budget vorhanden oder geplant?
- Evaluierung: Erfüllen unsere Produkte die Anforderungen des Kunden? Welche Mitbewerber gibt es?
- Entscheidungsphase: Wie erfolgt die Entscheidungsfindung beim Kunden und wer ist daran beteiligt?
- Abschlußphase: Angebotserstellung , Klärung noch offener Fragen, Auftragserteilung.
Aus Erfahrungswerten lässt sich das Verhältnis zwischen Kontakten (Identifizierung) und Abschlüssen ermitteln (Abschlußrate oder auch Conversion Rate genannt). Nun sind wir in der Lage, unsere Sollwerte für die vertrieblichen Aktivitäten festzulegen, indem wir vom Umsatzziel (Jahres-/Quartals-/Monatsziel) wie folgt ableiten:
Umsatzziel/Durchschnittliche Umsatzgröße = Anzahl der benötigten Abschlüsse
Anzahl der benötigen Abschlüsse/Abschlussrate = Anzahl der benötigten Kontakte
Wenn wir nun die Anzahl der nötigen Kontakte, entsprechend den Monatszielen für Wochen oder Tage, ermitteln, erhalten wir klare Vorgaben für die täglichen Aktivitäten, die uns auf Zielkurs bringen.
Feststellen der Ist-Werte
In diesem Zusammenhang kommt die Pipeline (auch bekannt als Vertriebstrichter) ins Spiel, in der alle Projekte je nach aktuellem Stand mit einer entsprechenden Wahrscheinlichkeit für den Abschluss bewertet werden. Ein geeignetes Informationssystem zur Unterstützung der Vertriebsmitarbeiterbei der Kundenbetreuung (Customer Relationship Management, CRM) dient dem als Ziel für Informationen und Quelle für Auswertungen. Damit wir ein genaues Bild über den Stand der Pipeline gewinnen können, müssen daher die Phasen des Vertriebsprozesses nach allgemeingültigen Definitionen und vor allem vollständig erfasst werden.
Bei der Bewertung der der einzelnen Projekte ist es wichtig, dass genau festgelegt und dokumentiert wird, nach welchen Regeln (Forecast Rules) die Bewertung zu erfolgen hat. Auch das eingesetzte CRM System muss an die individuellen Bedürfnisse unserer Vertriebsprozesse angepasst sein und damit den Mitarbeitern ein schnelles, ergonomisches und zuverlässiges Arbeiten erlauben. Die Qualität der Eingaben bestimmt die Qualität der Auswertungen. Je besser und zuverlässiger die Daten gepflegt werden, desto näher sind Auswertungen zu jederzeit an der Realität der Ist-Situation dran und entsprechende Schlussfolgerungen für die Entscheidungen und laufenden Arbeitsvorgaben sind möglich.
So gewinnen wir systematisch ein aktuelles und genaues Bild über die Zielerreichung, die Entwicklung der Pipeline und die Kontaktrate (um nur die wesentlichen Kennzahlen zu nennen). Dies ermöglicht einerseits einen Vergleich der individuellen Leistungen von Mitarbeitern und Teams untereinander, als auch eine Gegenüberstellung von Ist- und Soll-Werten. Wir können im Rückblick erkennen, wo es „Entwicklungspotentiale“ aufgrund von stark abweichenden Leistungen geben könnte. Gleichzeitig erkennen wir frühzeitig ob wir uns im Zielkorridor bewegen, oder ob die Zielerreichung durch eine zu geringe Pipeline oder Abschlussrate gefährdet ist.
Review und Forecast
Mit den beiden vorherigen Schritten haben wir die Basis für die Vertriebssteuerung geschaffen in dem wir Soll-Werte festgelegt und die Erfassung aller relevanten Daten im Vertriebsprozess sichergestellt haben. Durch Auswertungen unseres CRM können wir sehen, ob die vorgegebenen Vertriebsaktivitäten erreicht wurden und die Ergebnisse sich mit den Erwartungen decken. Allerdings erhalten wir lediglich ein indirektes Bild, da die Aussagefähigkeit der Auswertungen wesentlich von der Qualität und Genauigkeit der Eingabe durch die Mitarbeiter abhängt. Wir müssen daher überprüfen, ob dieses Bild auch der Realität entspricht. Dies geschieht durch regelmäßige Besprechungen (Review-Meetings) mit den einzelnen Mitarbeitern nach genau festgelegtem Zeitplan und Agenda. In der Praxis habe ich leider sehr oft erlebt, wie dieses wichtige Führungsinstrument nur halbherzig als Pflichtübung durchgeführt und von den Mitarbeitern meist als lästiges Ritual ohne Mehrwert wahrgenommen wurde. Für effektive und effiziente Reviews ist eine klare Zielsetzung und Methodik unerlässlich, die Führungskraft und Mitarbeiter gleichermaßen transparent ist. Die Zielsetzung macht deutlich, dass der Mehrwert der Reviews durchaus für beide Seiten gegeben ist.
Die Vorgehensweise bei den Reviews orientiert sich in erster Linie am Vertriebsprozess. In der Vorbereitung erstellt die Führungskraft Auswertungen auf individueller Basis, die aufzeigen, welche Aktivitäten (z. B. Kontaktrate) durchgeführt wurden und welche Ergebnisse erzielt wurden. So wird auf einen Blick erkennbar, ob sich der Mitarbeiter auf Zielkurs befindet bzw. an welcher Stelle Ansätze für Verbesserungen liegen könnten. Danach werden die einzelnen Projekte im Detail besprochen. Gemäß der Zielsetzung soll dies die richtige Bewertung gewährleisten, die nötigen Schritte zum Abschluss aufzeigen und dem Mitarbeiter helfen seine vertriebliche Kompetenz zu erweitern. Die Erörterung der Projekte erfolgt nach den festgelegten Forecast Regeln, die uns zuverlässig zu erkennen helfen, in welcher Phase des Vertriebsprozesses wir uns befinden.
Hier ein Beispiel:
Im Idealfall werden alle aktiven Projekte besprochen. In der Praxis ist dies aber aus Zeitgründen nicht immer möglich. Deshalb sollte man sich im Vorfeld der Reviews eine sinnvolle Selektion der zu besprechenden Projekte überlegen. Dies könnte zum Beispiel nach Projektgröße, Abschlussdatum oder Wahrscheinlichkeit geschehen. Am Ende des Reviews werden die Erkenntnisse und insbesondere die vereinbarten Maßnahmen festgehalten um in der folgenden Besprechung zu überprüfen, ob sie zielführend waren. Zur Zusammenfassung gehört auch eine verbindliche Umsatzprognose (Forecast) des Mitarbeiters für den aktuellen Monat und das Quartal. Diese sollte gleichermaßen ambitioniert und realistisch sein (best case/worst case scenario).
Optimierung
Nachdem wir unsere Erkenntnisse aus den Auswertungen mit Hilfe der Reviews auf ihre Realitätsnähe überprüft haben, sind wir nun in der Lage unsere Position im Hinblick auf unsere Ziele zu bestimmen. Wir wissen nun also, ob wir mit der richtigen Geschwindigkeit auf dem richtigen Kurs sind. Falls „Ja“, dann ist das natürlich erfreulich, aber dennoch kein Grund alles zu belassen, wie es ist. Vielmehr könnten wir uns die Frage stellen, wie wir das Ziel möglicherweise schneller erreichen, sprich: unsere Ziele übererfüllen. Falls „Nein“, nun, dann müssen wir nachsteuern. In beiden Fällen ist zunächst eine sorgfältige Analyse nötig, für die wir jedoch durch unsere Vorarbeit eine valide Basis geschaffen haben. Zum Beispiel zeigen uns die Auswertungen, ob die Kontaktrate über alle Teams gleich ist, oder starke Abweichungen bestehen. Wir können dann näher darauf eingehen und herausfinden, ob diese Abweichungen persönliche oder andere Ursachen haben. Persönliche Gründe könnten Motivation oder Ausbildungsstand sein, andere Gründe könnten in unterschiedlichen Produkt- oder Kundensegmenten liegen (Bedarf, Erreichbarkeit). Ähnlich kann es sich mit der Abschluss rate (Conversion rate) verhalten. Was aber, wenn alle Teams in etwa gleichauf liegen, die Ziele aber dennoch nicht erreicht werden? In diesem Fall sollten wir uns einmal die Marktsituation genauer ansehen, insbesondere den Wettbewerb (Preise, Produkte, Vertriebsstruktur).
Man kann an dieser Stelle beliebig viele Beispiele anführen, ich möchte aber bei einer generellen Vorgehensweise bei der Analyse bleiben. Dafür haben wir uns zwei Grundlagen geschaffen: einmal mit der vollständigen Erfassung aller Vertriebsaktivitäten und deren Auswertungen, zum anderen durch effektive Reviews der Projekte mit den Mitarbeitern. Über Auswertungen wie Performance Reports oder Balanced Score Cards können wir schnell erkennen, wo starke Abweichungen in der Vertriebsleistung bestehen. Damit identifizieren wir in erster Linie interne Faktoren: Schwachstellen und Leistungsspitzen. Durch die Reviews mit den Mitarbeitern erhalten wir andererseits ein sehr gutes Bild vom Markt und damit von eventuellen externen Faktoren: Bedarf, Trends, Wettbewerb. Haben wir ein Problem gefunden und beschrieben, enthält dies bereits die Lösung und zeigt auf, mit welchen Maßnahmen wir korrigieren können. Neben personellen und organisatorischen Maßnahmen die wir innerhalb des Vertriebes einleiten können, bieten die kundennahen Informationen aus den Reviews auch wichtige Anhaltspunkte für andere Abteilungen, wie zum Beispiel Marketing und Produktentwicklung.
Der wesentliche Punkt bei der Vertriebssteuerung ist also eine valide Entscheidungsbasis die wir durch eine genaue Analyse unserer Aktivitäten und Ergebnisse erhalten. Sobald eine Ursache bekannt ist, ergibt sich daraus logischerweise auch die richtige Maßnahme. Dies schließt den Kreis des Performance Managements, mit dem wir kontinuierlich Verbesserungen in der unserer Vertriebsorganisation erreichen. Inwieweit uns dies gelingt hängt von der erfolgreichen Führung der Vertriebsmitarbeiter ab, der wir uns im letzten Teil „People Management: Aufbau und Führung einer erfolgreichen Vertriebsmannschaft“ widmen werden.